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Shopee裁员收缩后该如何面对寒冬扭亏为盈

东南亚是一个高度分散的市场,各国语言、文化皆有差异。Sea发家于此,具体的实践从游戏业务Garena延伸到电商Shopee,积攒了在复杂市场作战的经验。2015年,Shopee初创时,将受众定位为城市中产及以下人群、农村居民等“没有得到服务的人群”,并乘上东南亚互联网基础设施发展、智能手机渗透率提高的东风。
 
这也是Shopee的现有优势。一位投资人称,海外流量难做,其他公司再造一个电商平台的门槛太高,因此,Shopee若能实现盈利,资本市场会重新看好。
 
一位居住在东南亚的投资人认为,为了实现盈利,如今的Shopee除了裁员、退租、调整边缘业务,还通过提高商家费率的方式“增效”,这些举措没有解决真正的问题。“东南亚的创业者,大多有美国留学经历,做过资本相关工作,发现好的业务机会后,将中美成熟的商业模式照搬到当地,从0到1教育市场。但他们没有经历试错过程,缺乏对业务本质的深刻理解。”
 
在他看来,Shopee难以盈利的核心问题在于供应链。
 
据光源资本《东南亚市场系列研究》,在印尼,电子商务在零售业的渗透率、电子支付交易占比、一线城市的物流成本等指标,均与2010年代的中国相近;但东南亚电商供应链水平刚及2000年代的中国,生产效率低、品类少、迭代慢、质量差,且很多 SKU 仍需从中国发货,无法保证时效性。不尽人意的用户体验影响电商复购率和客单价,导致已搭建好的基础设施无法发挥最大价值,大量订单毛利率为负。
 
前述投资人认为,供应链问题无法在短期内解决,也无法靠一家公司解决。Shopee应尽快调整商业模式,以适应东南亚现有的供应链和基础设施。
 
电商业务的核心成本,包括供应链、履约、流量(即获客)三个板块。Shopee要在短期内实现盈利,只能从后两者入手:履约方面,Shopee无须像中国那样强调物流的时效性,因东南亚经济发展水平较低,消费者对于性价比的重视程度高于物流体验;流量方面,东南亚拥有大量售卖杂货、SKU少的小型“夫妻店”,已经成为当地基础设施,Shopee无须花费大量成本与这些小店争夺顾客。
 
上述两点结合之下,前述投资人提出设想:Shopee可以尝试与当地“夫妻店”合作,把它们变成类似“菜鸟驿站”的中转站,以解决“最后一英里”问题——Shopee把货品配送至“夫妻店”,给他们更多的SKU,与更低的产品价格,由他们负责配送与售后。

 
2021年5月的Sea十二周年内部信中,李小冬写道,Sea已经实现三年前提出的“市值1000亿美元”目标,并希望在下一个十二年,成为一家市值10000亿美元的企业。他在信里回忆公司上一个危机时刻——那是2019年初,Shopee刚成立三年多,Sea的股价在11美元左右徘徊,远低于上市之初15美元的IPO价格;企业资产仅剩10亿美元的流动金,但公司一年之内要偿还的债务就超过了6亿美元,“以至于我们都担心公司的生死存亡”。
 
三年后的今天,Shopee与Sea再次面对危机。不同的是,如今的Sea已经成长为东南亚最大的科技公司,截至发稿时的股价为60美元,截至2022年三季度的现金及现金等价物62.53亿美元;相同的是,在这个寒冬,Sea与Shopee,不得不面对调整的阵痛。
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